Kamis, 24 Mei 2012

KONSEP & TEORI


PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktual para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien.
Orientasi karyawan  memberikan karyawan baru informasi latar belakang tentang majikan, informasi yang mereka butuhkan untuk memlaksanakan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti misalnya jam kerja. Orientasi sesungguhnya merupakan satu komponen dari proses sosialisasi karyawan baru terhadap si majikan. Sosialisasi adalah proses yang terus berjalan berupa penanaman dalam diri karyawan sikap-sikap, standard-standard, nilai-nilai dan pola-pola perilaku yang berlaku yang diharapkan oleh organisasi dan departemen-departemennya.
Lebih banyak majikan dewasa ini juga mengambil keuntungan dari kenyataan bahwa pelatihan dapat memperkuat komitmen karyawan. Beberapa hal yang menjelaskan komitmen perusahaan terhadap karyawannya lebih dari meneruskan peluang pengembangan untuk memperbaiki dirinya, dan komitmen tersebut biasannya dibalas.
Orientasi awal karyawan baru, jika ditangani dengan tepat, membantuya dia untuk berkinerja lebih baik dengan menyajikan informasi yang dibutuhkan tentang aturan dan praktik perusahaan. Juga dapat membantu mengurangi kegugupan hari pertama karyawan baru dan kejutan kenyataan yang mungkin sebaliknya dialaminya.(kesenjangan antara apa yang diharapkan karyawan dari pekerjaan barunya, dan kenyataan yang ada).
Singkatnya, ekspansi peran pelatihan mencerminkan kenyataan bahwa “permainan persaingan ekonomi mempunyai aturan baru”. Khususnya, tidak cukup bagi sekedar menjadi efisien. Pertumbuhan dewasa ini menuntut bahwa perusahaan harus cepat dan tanggap. Dan itu menuntut tanggapan terhadap kebutuhan pelanggan untuk mutu, keragaman, penyesuaian, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Pemenuhan standard baru ini menuntut suatu angkatan kerja yang lebih dari sekedar terlatih secara teknis. Dituntut disini orang yang mampu menganalisis dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan dan bekerja secara produktif dalam tim.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya.













KONSEP & TEORI
A.    Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja. Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan.
Ada yang berpendapat bahwa pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dalam sifat-sifat kepribadian.
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dan suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan cenderung lebih bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian individu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran dan program pengembangan menyangkut aspek yang lebih luas yaitu peningkatan kemampuan individu untuk mengantisipai perubahan yang mungkin terjadi.







B.     Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan memiliki tujuan yang berbeda. Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu di masa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyengkut banyak aspek, seperti peningkatan dalam keilmuan, pengetahuan, kemampuan, sikap, dan kepribadian.
Untuk melaksanakan program pelatihan dan pengembangan, manajemen hendaknya melakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran, serta isi dan prinsip belajar terlebih dahulu agar pelaksanaan program pelatihan tidaklah sia-sia. Agar prinsip belajar menjadi pedoman cara belajar, program hendaknya bersifat partisipatif, relevan, sehingga memungkinkan terjadinya alih keahlian serta memberi feedback tentang kemajuan peserta pelatihan. Dilain pihak,pengembangan sumber daya manusia jangka panjang banyak memiliki manfaat, misalnya mengurangi ketergantungan pada penarikan karyawan baru, memberi kesempatan kepada karyawan lama, mengantisipasi keusangan karyawan dan putaran tenaga kerja (turnover).
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan kerja diharapkan bisa membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja karyawan guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan
Beberapa tujuan yang diharapkan dari kegiatan pelatihan adalah;
a.       Untuk memberikan kesempatan bagi segenap karyawan untuk mempertahankan dan mengembangkan skill yang selama ini dimiliki karyawan ditempat kerjanya.
b.      Memberikan pada karyawan skill-skill baru yang sangat dibutuhkan untuk kemampuan perusahaan.
c.       Meningkatkan kualitas SDM di perusahaan.
d.      Melibatkan karyawan untuk mengembangkan wacana-wacana baru yang sangat kontruktif dan terencana dapat memberikan dampak positif bagi keberlanjutan dan masa depan perusahaan.






C.    Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan adalah:
1.      Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.
2.      Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang dapat diterima.
3.      Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
4.      Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia
5.      Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.
6.      Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.
Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara benar.
D.    Unsur-unsur pelatihan dan pengembangan
Kegiatan pelatihan dan pengembangan akan sukses dilangsungkan apabila setiap unsur dalam pelatihan dapat memberikan kontribusi uang optimal. Unsur-unsur dalam pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1.      Tujuan
2.      Sasaran
3.      Pelatih atau Trainers
4.      Materi
5.      Metode
6.      Peserta pelatihan




STUDI KASUS
Bagian pertama dari orientasi biasanya dilakukan oleh spesialis SDM, yang menjelaskan hal-hal tersebut seperti jam kerja dan libur karyawan selanjutnya diperkenalkan kepada penyelianya yang baru. Penyelia melanjutkan orientasi dengan menjelaskan secara pasti sifat dari jabatan, memperkenalkan orang itu kepada rekan kerjanya, dan mengakrabkan kepada karyawan baru itu dengan tempat kerja. Satu contoh dari program orientasi adalah sebagai berikut:
Dalam banyak perusahaan dewasa ini orientasi berjalan baik melebihi pemberian informasi dasar tentang aspek-aspek jabatan seperti jam kerja. Bertambah lama bertambah banyak perusahaan yang mendapatkan bahwa orientasi dapat digunakan untuk tujuan lain, seperti mengakrabkan karyawan baru dengan tujuan dan nilai yang dihargai oleh perusahaan. Dengan demikian orientasi memulai proses pensintesisan tujuan karyawan dan perusahaan, satu langkah ke arah memenangkan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
Orientasi (disebut asimilasi) pada Toyota Motor Manufacturing USA merupakan kasus yang penting. Walaupun meliputi topic-topik tradisional seperti keuntungan perusahaan, terutama dimaksudkan untuk mensosialisasikan karyawan baru, yakni mengarahkan karyawan baru Toyota ke ideologi perusahaan tentang mutu, kerja tim, pengembanga pribadi, komunikasi terbuka, dan saling menghargai. Orientasi ini berlangsung selama empat hari, sebagai berikut;
Hari Pertama,
Hari pertama dimulai pada pukul 06:30, dengan sebuah tinjauan umum tentang program, selamat datang ke perusahaan, dan sebuah pembahasan tentang sruktuk organisasi perusahaan dan departemen sumber daya manusia oleh wakil presiden perusahaan untuk sumber daya manusia. Wakil presiden menghabiskan kira-kira satu setengah jam untuk membahas riwayat dan kultur Toyota, serta kira-kira dua jam untuk kesejahteraan karyawan. Selanjutnya dua jam lagi dihabiskan untuk membahas kebijakan Toyota tentang pentingnya mutu dan kerja tim.
Hari Kedua,
Hari kedua mulai dengan kira-kira dua jam untuk “Pelatihan komunikasi–cara mendengarnya Toyota Motor Manufacturing”. Disini ditekankan pentingnya saling menghargai, kerja tim, dan komunikasi terbuka. Sisa hari itu dihabiskan untuk masalah orientasi umum. Ini mencakup keamanan, masalah lingkungan hidup, system produksi Toyota, dan perpustakaan perusahaan.
Hari Ketiga,
Hari ini juga mulai dengan dua setengah jam sampai tiga jam untuk pelatihan komunikasi, dalam hal ini “membuat permintaan dan memberikan umpan balik”. Sisa hari itu dihabiskan untuk meliput hal-hal seperti metode pemecahan masalah Toyota, jaminan mutu, komunikasi bahaya, keamanan.
Hari Keempat,
Kerja tim ditekankan pada sesi pagi. Topic-topik mecakup pelatihan kerja tim, system sugesti Toyota, dan Toyota Team Member Activities Association. Sesi ini meliputi apa yang merupakan tanggung jawab kerja tim dan bagaimana bekerja bersama sebagai sebuah tim. Sore harinya khususnya meliputi pencegahan kebakaran dan pelatihan pemadaman kebakaran.
Dengan demikian karyawan yang telah menyelesaikan proses sosialisasi/asimilasi/ orientasi selama empat hari itu telah melangkah masuk kedalam–dan diharapkan menerima–ideologi.
Toyota, khususnya misinya tentang mutu dan nilai kerja tim, perbaikan terus-menerus, dan pemecahan masalah. Itu merupakan langkah besar kearah mendapatkan komitmen karyawan terhadap Toyota dan tujuan serta nilainya.
Sayangnya, ada suatu “kesenjangan pelatihan” dan bahkan bisa meluas. Walaupun beberapa perusahaan–IBM, Xerox, Texas Instruments, dan Motorola, misalnya–menghabiskan 5% sanpai 10% uang gaji mereka untuk kegiatan pelatihan, rata-rata investasi pelatihan pada perusahaan-perusahaan A.S. (walaupun besar dari segi dolar) adalah kurang dari 2% gaji. Para ahli memperkirakan bahwa 42% sampai 90% pekerja A.S. membutuhkan pelatihan lebih lanjut untuk meningkatkan kecepatan mereka. Bagaimanapun juga, pelatihan bergerak ketahap pusat sebagai sarana untuk memperbaiki persaingan para majikan.


PEMBAHASAN
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
A.    Mengapa Organisasi Membutuhkan?
Perspektif manajemen sumber daya manusia yang menempatkan karyawan sebagai partner, mempunyai konsekuensi dalam kebutuhan perusahaan guna menciptakan pemimpin di setiap tingkatan organisasi perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki karakter kepemimpinan dan keterampilan menejerial yang baik. Karenanya, setiap karyawan memerlukan pelatihan dan pengembangan diri untuk meningkatkan kualitas kepemimpinannya.
Pelatihan dan pengembangan juga perlu diperlukan sebagai bentukk ketanggapan terhadap perkembangan dunia usaha pada era sekarang. Lingkungan bisnis saat ini diwarnai oleh kompetisi yang semakin ketat, meningkatnya tuntutan dan kesadaran untuk pemenuhan lebih banyak kebutuhan karyawan, tuntutan fleksibilitas dan kecepatan dalam melayani dan memuaskan pelanggan.
Sheal (2003) menyebutkan adanya empat alasan utama mengapa pelatihan dan pengembangan staf sekarang menjadi semakin penting:
1.      Perubahan-perubahan yang cepat dalam teknologi serta tugas-tugas yang dilakukan oleh orang-orang.
2.      Kurangnya keterampilan lansung dan keterampilan-keterampilan jangka panjang.
3.      Perubahan-perubahan dalam harapan-harapan dan komposisi angkatan kerja.
4.      Kompetisi dan tekanan-tekanan pasar demi peningkatan-peningkatan dalam kualitas produk maupun jasa-jasa.
B.     Siapa Saja yang Mendapatkan Kentungan?
Pelatihan dan pengembangan staf memberikan manfaat setidaknya bagi tiga komponen perusahaan, yaitu organisasi, manajer, dan individu dalam organisasi. Keuntungan pelatihan dan pengembangan staf bagi organisasi, manajer, dan individu dalam organisasi antara lain;
1.      Organisasi
·         Pelatihan dan pengembangan on the job cenderung memikat pelamar berkualitas.
·         Jarang turnover karena kepuasan kerja meningkat dan potensi diakui.
·         Penggunaan teknologi dan sistem kerja baru.
·         Kualitas produk dan jasa terjamin.
·         Terindentifikasi para manajer dan supervisor masa depan
2.      Manajer
·         Memastikan manajer dan individu dalam perusahaan belajar dari masalah dan pengalaman, bukan mengulanginya.
·         Menigkatkan kapabilitas manajer dan individu dalam perusahaan.
·         Menigkatnya kinerja dan promosi bagi manajer itu sendiri.
·         Terhindar kesalahan klasik: berusaha mengerjakan segala sesuatu sendirian.
3.      Individu-individu dalam Perusahaan
·         Makin adaptif terhadap perubahan sikap pekerjaan.
·         Skill meningakat dan makin terjamin kelangsungan pekerjaan.
·         Potensi kerja meningkat.
·         Kesempatan promosi atau transfer ke bagian yang lebih menguntungkan.
·         Meningkatnya motivasi dan kepuasan kerja.
·         Makin mampu bertanggung jawab.
C.     Perbedaan dan Kebutuhan Akan Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan sering kali memiliki tujuan dan sasaran yang sama dalam suatu organisasi atau perusahaan, tetapi terdapat beberapa perbedaan antara pelatihan dan pengembangan. Perbedaan pelatihan dan pengembangan SDM dapat digambarkan pada table berikut:

Pelatihan SDM
Pengembangan SDM
Konsentrasi
-          Pekerjaan-pekerjaan yang bersifat teknis
-          Fokus pada satu bidang kerja
-          Peningkatan kualitas dan kapasitas diri
-          Fokus pada hubungan antara individu dengan organisasi
Orientasi
-          Orientasi pada pelatih
-          Orientasi pada tugas
-          Orientasi pada peserta
-          Orientasi proses
Waktu
-          Jangka pendek
-          Jangka panjang
Alat ukur efektifitas
-          Kinerja
-          Pembiayaan
-          Kelulusan
-          Sertifikasi
-          Tidak kekurangan SDM
-          Kemungkinan promosi dari kalangan internal
-          SDM kompetitif
Persamaan antara pelatihan dan pengembangan adalah baik pelatihan maupun pengembangan berorientasi pada perubahan, upaya-upaya peningkatan. Persamaan lainnya adalah keduannya dapat diterapkan pada segenap SDM dilingkungan perusahaan.
Pelatihan dan pengembangan merupakan tuntutan bagi organisasi atau perusahaan mengingat begitu banyaknya aktivitas organisasi atau perusahaan yang membutuhkan SDM yang tangguh dan professional. Kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan SDM antara lain muncul untun keperluan analisis organisasi, analisis pekerjaan dan tugas, dan analisis pegawai.
Analisis organisasi membutuhkan pelatihan dan pengembangan SDM berkaitan dengan pentingnya membentuk persepsi dan sikap pegawai terhadap organisasi yang positif, perlunya peningkatan kepuasan kerja (job satisfaction) karyawan, dan fenomena pergantian kerja karyawan.
Pelatihan dan pengembangan SDM dibutuhkan untuk analisis, pekerjaan dan tugas. Pengembangan teknologi dan lingkungan kerja yang pesat menyebabkan berubahnya tuntutan-tuntutan pekerjaan dari waktu ke waktu. Hal ini menyebabkan SDM pada suatu pekerjaan perlu ditingkatkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM agar perusahaan senantiasa memiliki SDM yang handal dan senantiasa dapat memenuhi tuntutan pekerjaannya.
D.    Metode Pelatihan
Pelatihan diadakan sehubungan dengan sebab-sebab atau keadaan tertentu yang dialami oleh suatu organisasi. Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal yang menurut Barry (1996) karena adanya:
·         Perubahan staf
·         Perubahan teknologi
·         Perubahan pekerjaan
·         Perubahan peraturan hukum
·         Perubahan ekonomi
·         Pola baru pekerjaan
·         Tekanan pasar
·         Kebijakan sosial
·         Aspirasi pegawai
·         Fariasi kinerja
·         Kesamaan dalam kesempatan
Pelatihan SDM berdasarkan tempat pelaksanaanya dapat dilaksanakan pada dua tempat, yaitu:
·         On the job training atau pelatihan di tempat kerja. Metode utama pelatihan ditempat kerja adalah:
-          Demonstrasi. Dalam demonstrasi dilakukan pemberian materi dengan cara praktek dan contoh-contoh langsung yang dilakukan oleh pemateri dalam menyelesaikan suaru pekerjaan.
-          Praktek langsung. Metode ini terutama dilakukan pada pelatihan yang bersifat manajerial dan pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan profesi onalitas.
-          Metode mengerjakan sendiri. Dengan metode ini maka karyawan akan mendapatkan materi pelatihan melakukan beberapa kesalahan yang dilakukannya sesama pelatihan, dengan tujuan utamakaryawan mampu melakukan proses adaptasi lebih cepat terhadap pekerjaan yang dilakukannya maupun dilingkungan kerjannya.
-          Rotasi kerja. Metode ini dilakukan untuk meningkatkan wawasan karyawan akan pekerjaan-pekerjaan pada setiap divisi pekerjaan ditempat kerjanya, dan sekaligus mengurangi kejenuhan karyawan terhadap rutinitas kerja yang monoton.
·         Of the job training atau pelatihan diluar tempat kerja. Beberapa metode dalam pelatihan diluar tempat kerja antara lain:
-          Role play atau permainan peran. Jenis pelatihan ini menampilkan simulasi oleh para peserta pelatihan dengan memerankan pelaku-pelaku yang ada dalam pekerjaan diperusahaannya.
-          Diskusi kelompok. Memberikan materi-meteri melalui kegiatan diskusi, dimana peserta pelatihan terlibat dan berkontribusi aktif dalam proses pelatihan.
-          Pusat pengembangan. Pelatihan dengan memanfaatkan adanya pusat pengembangan berarti karyawan mengikuti program-program pelatihan yang sebelumnya telah disusun dan diadakan oleh pusat-pusat pengembangan tersebut.
-          Ceramah. Metode pelatihan dimana pemberian materi bersifat searah oleh pemberi materi kepada karyawan.
Selain metode-metode pelatihan tersebut, juga ada metode pelatihan karyawan diluar tempat kerja (off the job training) lainnya, misalnya studi kasus, permainan bisnis, pelatihan ditempat terbuka, dinamika grup, dan belajar melalui tindakan.
E.     Lima Langkah dalam Proses Pelatihan dan Pengembangan
1.      Analisis kebutuhan, hal ini bertujuan untuk menganalisis ketrampilan dan kebutuhan akan pelatihan prospektif.
-          Identifikasi ketrampilan kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas.
-          Analisis audiens untuk memastikanbahwa program akan cocok dengan tingkat pendidikan khusus mereka, pengalaman, ketrampilan, sikap dan motivasi mereka.
-          Gunakan riset untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur.
2.      Rancangan intruksional, muatan yang sesungguhnya dari program pelatihan adalah menyusun dan memproduksi meliputi buku kerja, latihan-latihan, dan kegiatan.
-          Kumpulkan sasaran intruksional, metode, media, gambaran, dan urutan dari isi.
-          Pastikan semua bahan yang digunakan harus saling melengkapi dan tepat dengan sasaran belajar yang digunakan
3.      Keabsahan, dimana segala kesalahan dibersihkan dari program pelatihan dengan menyajikannya pada sebuah audiens kecil yang representative.
4.      Implementasi, bila mungkin, dorong keberhasilan dengan lokakarya melatih yang berfokus pada penyajian pengetahuan dan ketrampilan selain isi pelatihan, hal ini bertujuan untuk pengembangan skill.
5.      Evaluasi dan tindak lanjut.
F.      Prinsip Belajar dan Penilaian Metode dalam Pelatihan
Prinsip-prinsip belajar dalam pelatihan antara lain adalah sebagai berikut:
1.      Kemampuan belajar setiap individu adalah unik dan berbeda.
Kegiatan pelatihan akan mencapai hasil yang diharapkan apabila lebih difokuskan pada peningkatan penyelesaian pekerjaan-pekerjaan dan bukan sekedar dibandingkan nilai akhir antara peserta pelatihan.
2.      Keberhasilah belajar sangat ditentukan oleh motivasi.
Kegitan pelatihan memerlukan seorang trainer yang mampu menciptakan motivasi tinggi bagi peserta, sehingga hasil pelatihan lebih optimal.
3.      Belajar harus selalu disertai umpan balik.
Proses ini menyebabkan peserta pelatihan ikut terlibat secara aktif dalam pelatihan dan pada gilirannya akan mendapatkan manfaat lebih banyak.
4.      Belajar adalah proses aktif.
Dalam hal ini, peserta yang cenderung pasif dalam kegiatan pelatihan cenderung memberikan kontribusi yang minimal bagi penyerapan materi pelatihan baik bagi diri sendiri maupun sesama peserta pelatihan.
5.      Belajar memerlukan variasi metode.
Metode ini diperlukan karena metode pelatihan untuk materi tertentu atau peserta tertentu belum tentu sesuai dan menghasilkan hasil maksimal apabila di berikan untuk materi lainnya atau peserta yang berbeda.
6.      Belajar membutuhkan penguatan dan berbagai cara perlu dilakukan dengan tujuan menyerap pengetahuan dan meningkatkan keterampilan.
Untuk menilai metode pelatihan, ada beberapa unsur yang sangat perlu diperhatikan, antara lain adalah:
1.      Materi program pelatihan
2.      Efektivitas biaya
3.      Prinsip-prinsip pembelajaran
4.      Ketersediaan fasilitas
5.      Kecenderungan dan kemampuan peserta pelatihan
6.      Kecenderungan dan kemampuan pelatih.
G.    Tanggung jawab pelatihan
Pelatihan dalam perusahaan biasanya melibatkan divisi-divisi sumber daya manusia dalam perusahaan beserta para manajer lini. Baik devisi SDM maupun manajer lini, dalam kegiatan pelatihan sumber daya manusia memiliki tanggung jawab yang berbeda.
Berdasarkan tempat kerjanya, divisi SDM bertanggung jawab dalam pelaksanaan pelatihan off the job training (pelatihan di luar tempat kerja), sedangkan manajer lini bertanggung jawab terhadap pelaksanaan pelatihan yang bersifat on the job training (pelatihan di dalam tempat kerja).






PENUTUP
Kesimpulan
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau fungsi saat ini.
Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja.
Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi.
Saran
Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja. Tetapi jadikan pelatihan dan pengembangan sebagai metode pembelajaran bagi karyawan agar menjadi SDM yang berkualitas tidak dengan skill saja, tetapi memiliki moral yang berkualitas.
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafaruddin. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Decenzo, D.A. 1999. Human recources Managemen. Sixth edition. Newyork: John Wiley & Sons.lnc
Dessler, Gary. 2004. Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya. Jakarta: PT. Indeks.
___________.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 2 (Human Resource Management, Seventh Edition). Jakarta: PT. Prenhallindo.
Gomes, Faustinc C. 2003. Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi Offset
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Mangkuprawira. Sjafri. 2003. Mananjemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia
Nawawi, Hadari 2005. Manajemen Sumber Dava Manusia. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press
Sirnamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN
P.B., Triton. 2009. Mengelola Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: ORYZA

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar